مقدمه
مقالهاي را كه خواننده عزيز ملاحظه ميكند، ترجمه مقاله آقاي مت سيور (Matt Seaver ) تحت عنوان
ISO 9000 focus moves from compliance to achieving results است كه در مجله وزين ISO management systems در تاريخ March-April 2002 به چاپ رسيده است. نويسنده كه عضو كميته ISO/TC 176 ميباشد، در تهيه استانداردهاي ISO9000 در سالهاي 1994 و 2000 فعاليت جدي داشته است. نويسنده داراي مدرك دكترا در بيوشيمي است و مدت 13 سال با سمت مدير كيفيت در يك كارخانه توليد كننده غذاي كودك سابقه دارد. آقاي مت سيور چند جلد كتاب در موضوع استاندارد نوشته است كه يكي از آنها «اجراي ISO9000:2000 » است. يكي از نكات قابل توجه در اين مقاله، نگاه به استاندارد ISO9004:2000 و استفاده از آن در طراحي سيستمهاي جامعتر است. به نظر مترجمان، ترجمه اين مقاله با توجه به نياز جامعه ايران براي درك بهتر استاندارد مفيد ميباشد و اميدواريم كه خوانندگان عزيز و متخصصان گرامي از خواندن اين مقاله بهره برند و موارد كاستيها را مشفقانه تذكر دهند.
استانداردهاي ISO 9000
انكار اين موضوع كه مجموعه استانداردهاي ISO9000 در گذشته مورد انتقادات شديد قرار گرفته، سودي در برنخواهد داشت. بيشتر اين انتقادات مربوط به نقاط ضعف لمس شده در زمينه ارائه منافع واقعي و تكيه استاندارد بر كاغذبازي بوده است. من همواره احساس كردهام كه اين ناكامي بيشتر به علت راه و روش پيادهسازي سيستمهاي كيفيت است و به ضعف ماهيتي در استاندارد مربوط نيست.
با توجه به روح واقعي مشتريگرايي كميته فني ISO/TC 176 كه مسؤول استانداردهاي ISO 9000 است، پس از نظرسنجي جهاني در مورد نيازمنديهاي مشتري با ديد استاندارد مناسب براي قرن 21 ، تغييرات عمدهاي در اين استاندارد ايجاد شد. در نتيجه، مجموعه استاندارد بسيار متفاوتي از آنچه در 14 سال گذشته ارائه شده، به دست آمد.
تغييرات اساسي
استانداردهاي جديد از ديدگاههاي مختلف با استانداردهاي قديمي تفاوتهاي اساسي دارند. دو نمونه از اين تفاوتها عبارتند از:
اول: ابتكارات استاندارد جديد كه بايد براي سيستم مديريت كيفيت اجرا شود. اين ابتكارات بر مبناي هشت اصل كيفيت كه جوهر مديريت كيفيت خوب را در خود دارند، استوارند؛ اين اصول عبارتند از:
ـ مشتريگرايي: موفقيت كلي يك سازمان به ميزان راضي كردن انتظارات مشتريانش بستگي دارد.
ـ رهبري: بدون داشتن تعهد محكم و رهبري مديريت ارشد، كليه تلاشها با شكست مواجه خواهد شد. مديريت ارشد جو سازمان را تعريف مينمايد و اين مسأله، رفتار ساير كاركنان در سازمان را معين ميكند.
ـ مشاركت دادن مردم و كاركنان: بدون همكاري كليه اشخاص مرتبط، امكان پاسخگويي به اهداف اندك است. كاركنان بايستي در كليه سطوح مشاركت داشته باشند و بايد احساس كنند كه منافعشان در گرو موفقيت سازمان است.
ـ فرايندگرايي: اگر هر گونه مأموريت يا پروژه به صورت فرايند نگريسته شود، بهتر اجرا ميشود تا به صورت وظايف ناپيوسته فردي.
ـ رويكرد سيستمي به مديريت: چنانچه فرايندهاي مختلف فعاليتهاي تجاري يك سازمان به صورت قسمتي از يك سيستم كلي كنترل شوند، از مديريت اثربخشتري برخوردار خواهند شد. مديريت تعامل فرايندها، به هر فرايند جهت دستيابي به اهداف سازمان كمك خواهد كرد.
ـ بهبود مستمر: نبايد براي هميشه به عملكرد در يك سطح راضي شد. يكنواختي خوب است، ولي بهبود دادن بهتر است. رقبا در حال بهبود مداوم هستند؛ ما نيز چنانچه بخواهيم موقعيت خود را نسبت به آنان حفظ كنيم، نياز به بهبود داريم.
ـ رويكرد واقعي به تصميمگيري (كارشناسي): در اغلب اوقات تصميمات بر پايه احساسات و عواطف گرفته ميشوند. تصميمگيري بر پايه جمعآوري و تحليل دادهها و واقعيات، اثربخشتر است.
ـ منافع متقابل با تأمينكنندگان: با ايجاد رابطه قوي با تأمينكنندگان مورد اعتماد و قابل تكيه، كيفيت و قابليت اعتماد به طور قابل توجهي بهبود يافته و منافع مالي خوبي براي طرفين حاصل خواهد شد.
اگر چه تمام مطالب بالا كاملاً قابل قبول هستند، اما مطلب تكاندهنده جديدي گفته نشده است. به راستي چند نفر از ما صادقانه ميتواند بگويد كه در گذشته بر اساس اصول فوقالذكر عمل كرده و فقط در موردش حرف نزده است؟
دوم: تغيير دوم در رويكرد به انتقادات اصلي دو نسخه پيشين استاندارد مربوط ميشود. در دو نسخة پيشين به نظر نميرسيد كه بخواهند در عملكرد و نتايج بهبود واقعي ايجاد كنند؛ ولي در عوض بر انطباق سيستم با روشهاي اجرايي و تشريفات آن تمركز داشتند.
اهميتي كه از كاغذبازي به دست آمد، هرگز مد نظر نويسندگان اوليه استاندارد نبود. كنندههاي واقعي در تهيه استاندارد نقش چنداني نداشتند، بلكه فقط مشاهدهگرها بودند كه تصميم گرفتند «روش اجرايي»، يعني «روش اجرايي مستند». در نتيجه بسياري از ما مجبور شديم نظامنامههاي حجيم با روشهاي اجرايي بسيار تفضيلي تهيه كنيم و اين واقعيت را فراموش كرديم كه ممكن است كاركنان آموزش بالا ديده و يا از نزديك سرپرستي شده را ناديده بگيريم. اغلب در اين نظامنامهها، قسمتهاي حجيمي از مفاد تهيه شده از ساير مستندات (براي مثال تأمين كننده تجهيزات) وجود دارد كه با اندكي تأمل درمييابيم كه اين مستندات ارزش چنداني ندارند؛ اما متخصصان ميگفتند كه بايد اينها را تهيه كنيد.
خوشبختانه در حال حاضر اين رويكرد در استاندارد جديد تشويق نميشود. در واقع، فقط شش روش اجرايي مستند، تجويز شده است كه به قرار زير هستند:
- كنترل مستندات
- كنترل سوابق
- مميزي داخلي
- كنترل عدم انطباق
- اقدام اصلاحي
- اقدام پيشگيرانه
اين بدان معني نيست كه به ديگر روشهاي اجرايي نيازي نيست. بعيد به نظر ميرسد كه يك سيستم اثربخش فقط داراي شش روش اجرايي باشد. نكته اينجاست كه هر سازمان با توجه به شرايط كاري، روشهاي اضافه اجرايي مورد نياز را به سيستم خود اضافه خواهد كرد.
تغيير مستندات موجود
اولين سؤالي كه اغلب در مورد مستندات پرسيده ميشود، اين است كه آيا نياز به تغيير نظامنامه كيفيت و ساير اسناد كيفيتي وجود دارد؟ جواب كوتاه اين است كه بعضي از تغييرات، ضروري خواهد بود. در سند راهنماي صادر شده از كميته ISO/TC 176 ، صريحاً گفته شده كه در ايجاد تغييرات الزامي وجود ندارد؛ اما در عمل با سيستم جديد، مديريت بدون تغييرات، با مشكل مواجه خواهد شد.
تغييرات مورد نياز در دو قسمت مطرح ميشوند؛ تغييرات در نظامنامه |
